浙江和信玩具集团（四星半星级供应商）总裁何彬这几年一直在想，怎么把木玩世家这个品牌打造起来，为此，他一直在摸索。在他的新浪微博的签名档上，有这样一句话：我和我的同事们有一个理想：打造一个在全球有影响力的知名玩具企业。
然而，理想很性感，现实很骨感。在中国，受制于文化观念和渠道规模，玩具的内销市场本来就不大，据业内人士估计，每年销售额大概在200多亿。而木制玩具这一细分领域，其生存空间就更为狭窄。有关数据显示，中国内销市场中，木制玩具的市场大概只占到整体玩具市场的6%。要在这样的大环境下做品牌，让利润空间本就不算大的木玩世家压力倍增。
在木制玩具形成产业集群的浙江省云和县，90%的企业都通过给世界品牌做代工起家。然而，受制于外贸市场的不景气，中国的木制玩具市场在OEM市场上的订单量都有萎缩趋势，而身处云和县的何彬，更是早早就嗅到了风向的改变。
跟何彬一样，OEM订单量占到整个公司总量75%的宁波怡人玩具有限公司也感觉到了这种市场的萎缩，在过去一年里，他们的外贸订单量减少了大概4000万。
外贸市场出师不利，逼迫企业开始向内贸市场转型，而与此同时，怡人玩具惊奇地发现，公司的自主品牌hape在内销市场的增长飞快。尤其在线上，从零起步的hape业绩一路飙升，在短短一年多时间内，达到了hape整个国内市场的三分之一。
不单是木制玩具领域，整个玩具行业几乎都开始不约而同地上线寻找新的增长点。
二次创业做品牌
在欧洲，玩具是一个高度成熟的市场，家长们偏爱为孩子购买高单价、大件的玩具。因此，在一些大型商场中，玩具可以占据一整个楼层，而环保且能锻炼动手能力的木制玩具就占到了一半。
木玩世家副总经理小狼告诉《天下网商·经理人》，像乐高这样的玩具，可以在一线的大商场最显眼的位置占据一个堆头的位置，这也间接说明了，玩具在国外市场的坪效之高。
然而，国内市场在消费能力和市场成熟度上远远不及国外，玩具往往被定义为冲动性消费品。在此之前，中国的玩具市场，是个品牌敏感度并不高的市场，由于线下渠道的不畅，除了一些一线国际品牌之外，大量的杂牌、不具知名度的品牌拥挤到一起，开始抢夺线上这一高速增长的市场。
这或许间接说明了，为什么一些在国外拥有多年历史，在品牌认知度上相当高的玩具品牌，在国内却要担负起教育市场的责任。
在某种程度上，hape遇到的，正是这种困境。
作为一个在欧洲颇具影响力的品牌，hape在国内的认知度却并不算高，尽管将战略转到内销市场上来将近三年，线下铺点已经达到200个，但对中国消费者来说，hape仍然是一个新兴的品牌。用hape执行副总周寨盛的说法：对中国市场的开拓，相当于是二次创业。
然而，要做品牌，意味着大投入。hape目前在做内销市场品牌上的投入可谓不菲，按照其亚洲和大洋洲区域经理王岩的说法，仅在拍照这一项上，hape一年的投入就达到100万，以至于尽管内销市场大量增长，在国内，hape仍处于品牌投入期。
线上还是线下？
跟hape从国外转国内的道路有所不同，何彬的木玩世家，从一开始便是在线上起家进行的品牌化转型。
2004年，正是淘宝网开始起来的时候，上海商盟的丁楠跟何彬即开始了线上的合作，共同推出木玩世家品牌。
最初，木玩世家的产品来自于OEM订单下的白盒产品，然而，线上市场人群的价格敏感性，让串货、低价横行，木玩世家从描述到客单价，整体品牌的调性都无法得以展现。
事实上，按照当时的传统观点，品牌仍然要依靠线下来塑造。正如易凯资本王冉所言：中国零售业95%都在线下，要放弃95%的市场，用5%的市场打造一个品牌，无疑是荒唐的。
运营两年，尽管销售业绩一路攀升，何彬仍然决定放弃线上风生水起的生意，而转向大力开拓线下渠道。他收掉了线下的一些批发渠道，开始专供高端商场渠道。
彼时，木玩世家的线上部分仍然由何彬所在的和信集团旗下另一子公司淘乐负责运营，淘乐同时经营着线上一些低端木制玩具产品，由于木玩世家线上的整体业务量小，因此高端和低端的冲突并不明显。
线上的业务，一搁置就是4年。2011年，因为一次聚划算，在13分钟内，木玩世家的3000套积木被一扫而空。线上销量的快速爆发触动了当时担任木玩世家首席设计师的小狼，小狼主动请缨，要求重启线上部分。
事实上，小狼的这一感觉并非空穴来风。随着天猫商城的上线，母婴类目正经历快速成长期，一项资料显示，2011年，整个天猫加淘宝的玩具类目的销售达到50多亿。而今年，整个天猫玩具的销售预计可以达到20亿。
一直跟玩具设计打交道的小狼的想法很单纯：木玩世家要打造品牌，设计上贴近市场相当重要，而电商无疑是设计人员接近一线消费者的最好窗口，将产品、平面、企划都提出来，重新组建一个由设计师团队操盘的电商部门，应该会是个好主意。
小狼提出这一计划的时候，参考的是服装、汽车行业请明星设计、在门店担任导购的案例，在线下，这样的销售方式有助于提升整个品牌形象。而在图书领域，作家签售同样能为销售带来强大后劲。
然而，小狼的想法一提出，就遭到了很多人的反对——由设计师来负责玩具销售的事情在此之前并无先例，他们质疑：做设计的人，跟销售打交道，会不会既荒废了主业，又耽误了销售？
令小狼没有想到的是，看似一直在观望的何彬竟然同意了他的想法。
线上市场的产品再设计
由于淘乐运营的产品过于低端，在运营策略上，跟木玩世家并不相合，因此要重启线上，小狼要做的第一件事便是搭建自己的电商团队，收回运营权。
小狼将原先团队的设计师调整到了电商部门，并着手招聘了新的美编和一部分客服。他笃信：好的品牌一定会有自己独特的设计。为了让木玩世家的产品更贴近市场，小狼为设计师们定下了规矩：每个设计师每周都要当一次轮值客服。为此，他特地申请了几个设计师专用的旺旺账号，亲自带头上阵接单。
在此之前，设计师们要了解消费者的想法，渠道相当有限，往往只能通过各种各样的玩具展会跟消费者进行接触，从产到销，反应能力极为低下。设计师亲自担任客服，不但增加了信息传达的速度，更可以根据信息反馈进行快速的反应和再设计。
然而，也有不少人质疑：设计师的人力成本要远高于普通客服，让设计师当客服，是否会增加人力投入？
对此，小狼表示否定：如果让设计师们通过各种玩具展会了解消费者的需求，在时间和路途上的成本完全可以抹平客服上成本的增加。
事实上，这一全体设计师参与客服、企划、店铺设计的方式，还真为木玩世家的店铺整体调性带来了极大的提升。
在玩具类产品的营销中，情感营销起了非常大的促进作用，积木类、毛绒类除了突出其安全的特性之外，一个好故事往往能帮助带动销售。
然而，对产品性能不熟悉的UI，往往很难为其配上一个能给人带来无限联想的故事。在此之前，木玩世家旗舰店的木玩描述中，往往仅限于强调积木的安全、环保，然而产品设计师对于自己设计的产品往往是最熟悉的，在阐释玩法、配合美编讲故事上，都带来了相当的便利。
与此同时，消费者对玩具的反馈，也让设计师在第一时间进行产品改进成为可能。
举例来说，一款木玩世家的积木，原包装盖子是塑料的，小狼曾考虑到上面有很多个孔，容易造成塑料的破损，因此将其改造成了纸质的。谁知，很快就有不少消费者前来询问，那一款塑料盖子的积木还会不会有。因此，木玩世家不久后就对该产品重新启用了塑料包装。
另一个例子来自于物流。为了显得美观，木玩世家一直将玩具的彩盒设计得非常大，内部相对空，在投递过程中破损率相当高。认识到这一情况后，设计师们很快改小了包装，从而减少了报废率。
适应内销市场
木玩世家在线上所作出的这一系列调整，其实并不罕见。如hape就曾根据内销市场的需求，给积木涂上近年来流行的小清新糖果色，被业内称为一次大胆的尝试。
事实上，电商短平快的方式在各个领域都正在促进品牌商们进行从供应链、渠道到团队架构的重新整合。
在此之前，由外销转内销的怡人玩具，由于一直走的是品牌化道路，因此在质量把控上相对较严，hape所聘请的德国设计师团队，甚至会用几年时间深入一线去培养供应商。
跟木玩世家差不多时候，怡人玩具也开始了线上的探索。为了在国内打响hape的品牌，周寨盛要面对的，却是对中国市场进行二次定位的问题。
跟国外严密的版权保护体系不同，在中国市场，玩具的制造企业多，销售渠道少，由此造成了大量的复制产品。拥有较强设计能力的hape，要面对的却是国内市场上大量对自己设计的微调产品和仿品。为此，hape的管理团队不得不制定出一系列的策略去进行应对。周寨盛认为：在产品开发上做到快速，对供应商进行长期合作和培养，并倾向于开发那些在制作工艺上难度更大的产品，可以帮助hape在一定程度上规避被抄袭的风险。
举例来说，hape目前上新的速度为每年2次，每次30款左右，远高于一向以研发缓慢著称的木制玩具行业平均水平。“由于玩具的供应链环节复杂，从设计到成品的时间短则两三个月，长则半年，当别人开始抄袭我们的设计，我们已经开始上新一拨的产品了。”
另一方面，hape自主设计研发了一系列针对高端市场的竹制玩具。由于竹材纤维不具韧性，必须切成一片片，经晒干、拼接等多道工序之后才能进行后期制作，对上胶时间的控制、湿度的把握、钻孔尺寸的大小都有严格把控，制作成本的提升同时提高了复制的门槛。即使是周寨盛带领的hape团队，也跟供应商磨合了整整六七年才达到质量要求。
2010年，Hape小心翼翼地在亚马逊上开出了自己的第一家店铺进行网络试水，然而，在往线上走的时候，王岩发现，网络并不像自己原先所想象的这么简单。
问题首先来自于物流。由于木制玩具分量重、体积大，导致物流成本一直高企，再加上亚马逊要求准时准点入仓，销量尚未起来的hape往往每次发货都仅有四五件，光预约的费用就达到200元，一次摊销下来，一件产品仅仅在物流预约成本上就高达40元，更别提之后高昂的配送和退换货费用了。
没多久，hape就关停了亚马逊的业务，转而寻找TP公司帮助运营线上的品牌。
对品牌的二次定位
随着线上销量的起来，hape的管理团队越来越发现，电子商务既是一个品牌展示的窗口，更为其在中国市场的定位找到了一个可能的切口。
从前来询价的消费者中，王岩逐渐注意到一个情况：有将近40%的消费者，在购买hape的时候会询问礼盒包装的样式，并特别要求客服使用较好的材料进行包装。
经过分析，王岩认为，在hape的国内消费者中，有大量的购买需求是送礼，而不是给自己的孩子使用。这跟hape一直以来走高端市场的路线相契合。
这一发现让hape认认真真地研究了一番自己的包材，并尝试在每次购买中，都赠送相应的礼品袋和礼品卡。
目前，hape旗舰店的平均客单价达到220元，较高的客单价，相对抹平了木制玩具沉重的物流成本。
但随着iPad、iPhone等电子产品的兴起，周寨盛明显感觉到了电子产品对于木制玩具的冲击。OEM的订单情况在一定程度上支持了他的这一看法。从外贸订单来看，整个市场对于木制玩具的年龄段都在压缩，为了跟市场进行对接，周寨盛逐步调整了在国内市场上hape的产品线，从原来的0到12岁压缩为0到6岁。
这种品牌和产品策略上的二次定位，其实木玩世家也在进行。然而，小狼把视野投向了更为广阔的成人市场。“之前的木玩世家，一直努力把自己打造成木头玩具的世家，而现在，我们希望在行业纵深里做一个拓展，把品牌定位为玩木头的世界。”
前景广阔、具备消费力的成人市场，是众多玩具商家觊觎的一块蛋糕。然而，怎样去分得其中的一块蛋糕？一直致力于打造儿童玩具的众多公司们，其渠道、战线、营销策略，要做出相应调整其实并不容易。
举例来说，hape的线下主渠道在高端商场，铭塔玩具则致力于打造超市渠道，至于丹妮，走的是婴童店路线。跟大多数木制玩具公司明确的渠道定位不同，木玩世家由于创立时间较早，在线上线下的几次转型过程中，曾经进入和退出过不同的渠道，因此，在线下的渠道堪称庞杂。
在某种程度上，木玩世家的全渠道路线，一度让它树立了过多的竞争对手。倘若不做好各产品线的在不同渠道的区隔，各种问题将接踵而至。
在此之前，木玩世家对于品牌，使用的是一种主推渠道品牌的概念，集中精力推广的都是木玩世家这一品牌，“在此之后，或许更该在线上和线下各个不同渠道之间，主推不同的产品品牌。”
据悉，目前木玩世家已经开始梳理自己的各条产品线，力图在各个相匹配的渠道，都能够推出符合定位的产品品牌。
但即便如此，在成人玩具品类上，木玩世家也并无合适的可以匹配的渠道。更何况，成人玩具的难度非常高，很多经销商自己都不会玩，更难以形成线下的有力导购。要在成人玩具市场上发力，其实并无现成经验。
现在，小狼空下来的时候会想想，或许，线上市场能够为不同系列、不同定位的产品，开辟出一条新的渠道？