随着全球工程机械行业的重心加速向中国转移，海外并购已成为中国企业国际化的最重要手段
全球工程机械行业“东渐”之势日益明显。
2005年，全球工程机械行业前10名中没有中国企业，前50名中有3家中国企业；2011年，前10名中有3家中国企业，前50名中有11家中国企业。
从2005年到2011年，全球工程机械行业50强排名的一个重要趋势是，除卡特彼勒、沃尔沃、利勃海尔等少数老牌强手外，欧美企业排名普遍下降，而中国企业的发展却呈井喷态势。
在这一过程中，海外并购正越来越多地为中国工程机械公司所使用。
就在1月31日三一重工收购普茨迈斯特发布会的当天，国内另一行业巨头柳工(000528.SZ)发布公告，宣布以3.35亿元人民币并购波兰HSW公司工程机械业务单元。
与此同时，徐工机械正在和德国施维英(SCHWING)洽谈并购事宜。
算上2008年中联重科并购意大利CIFA，国内工程机械四强无一例外地启动了海外并购。
在工程机械的分支混凝土机械领域，普茨迈斯特是公认的第一品牌，紧随其后的则是施维英和CIFA。如果徐工机械收购施维英成功，那么该领域的前三强就悉数归于中国企业。
这轮“改变全球工程机械行业竞争格局”的并购大潮发端于2008年金融危机之前，加速于金融危机之后，站在潮头的是中资企业，大潮背后，是全球工程机械行业的重心加速向中国转移。
金融危机发生后，普茨迈斯特等传统巨头的收入和利润逐年下滑，颓势难止。反观中资企业，由于政府实施了若干拉动行业发展的政策，直接刺激了国内工程机械行业的快速发展。此消彼长之间，中资企业在国际市场强势崛起。
“学生代替老师”
三一重工总裁向文波戏言，“三一暗恋普茨迈斯特十多年了”，并将其尊称为“老师”。
中联重科董事长詹纯新有过类似表述，他至今仍记得自己第一次去意大利CIFA时内心的窘迫与震惊。那是2001年，詹以行业泛泛之辈的身份去CIFA采购一些核心零部件。“人家有70多年历史”，2008年中联完成对CIFA的收购后，詹纯新还免不了感慨：“而我们就像小学生一样。”
2008年之前，对大多数国内机械企业而言，去做海外并购这种事想都不敢想。转折发生于2008年全球金融危机之后。这为三一等本土企业去海外“抄底”提供了难得的机会，“学生”与“老师”之间的地位出现了颠覆性变化。
以普茨迈斯特为例，该公司2007年营业收入为10亿欧元，此后逐年下降，2010年已跌至5.5亿欧元，净利润约为150万欧元。与之相反，三一重工2007年营收为83.6亿元人民币，2010年为339.5亿元人民币，净利润60亿元。类似此消彼长的变化也发生于施维英与徐工机械、CIFA与中联重科、HSW与柳工之间。
一面是深受金融危机重创的欧美公司，一面是在4万亿元投资刺激下飞速发展的中国公司，全球工程机械行业原有的市场格局被打破。2006年，普茨迈斯特在全球混凝土机械的市场份额排名第一，约为21.5%，施维英排名第二，约为15%；当时中国混凝土机械市场规模还不值一提，三一重工混凝土机械约占全球市场份额8%，中联重科占5%。到2009年，三一重工已超越普茨迈斯特成为全球混凝土机械市场年销售额的冠军，2010年三一重工蝉联冠军，中联重科则追上了普茨迈斯特，施维英掉到了第四。
2011年，中国工程机械业的营业收入同比增长17%，达5000亿元左右，出口额更是突破150亿美元，创历史最高水平。但目前国内工程机械企业的国际化程度并不高。2011年上半年，徐工机械海外收入占总销售额的13.9%，柳工为9%，中联重科为4.2%，三一重工为3.89%。
如今，三一重工等国内第一梯队企业已把下一个目标锁定在了全球50强榜单的前五位。显然，国际化是实现这一目标的重要途径。
巨头集体出海
自普茨迈斯特出售的消息在业内传出后，三一重工、中联重科、徐工机械等国内巨头均有意竞购，但大家都清楚，这种“买回来就能改变行业格局”的机会并不多。
目前国内工程机械巨头无不将“海外扩张”视为核心战略。从备受瞩目的中联重科收购CIFA，到三一重工收购普茨迈斯特；从徐工另辟蹊径加速收购海外研发机构，到柳工“安营扎寨”80国，无不显示出本土企业与国际品牌同台竞技的决心。向文波 “要有竞争力必须国际化”的表态，可以说是行业龙头们的共识。
2002年可视为国内工程机械巨头的国际化元年。这一年，三一重工将产品卖到了海外市场，徐工机械与多家国际巨头成立了合资公司，柳工提出“建设开放的、国际化的柳工”目标。中联重科要先行一步，2001年就通过收购英国保路捷率先开始了国际化征途。
四家企业国际化的起步时间相近，国际化路径也各有特点。三一重工和柳工以自建工厂为主，中联重科专注于海外并购，徐工机械侧重于收购海外研发机构。
2007年，三一重工在香港设立了一家子公司三一国际发展有限公司，负责运作与管理海外建厂。三一国际先后在印度、美国、德国、巴西等地建设了自己的科研生产基地，以直接投资的方式，初步完成全球化布局。
中联重科海外战略发展的核心战略是“借船出海”。2001年以来，中联重科先后进行了九次跨地域、跨国界的并购整合，快速完成国际化布局。
徐工机械希望“走技术路线”。其海外扩张策略包括增加海外经销商、建设海外备件中心等，但最看重的是收购外资研发机构。
柳工主要通过海外建厂、发展国际经销商掘金海外，目前“柳工牌”已在五大洲的80多个国家“安营扎寨”。
中国企业加速国际化进程主要基于两个基本诉求：一是技术；二是渠道。技术方面，本土企业在轴承、齿轮、紧固件等机械基础高端产品领域一直依赖于进口；渠道方面，收购显然比自建来得快，用向文波的话讲就是，“借助普茨迈斯特的渠道，三一的国际化进程至少可以缩短五年时间。”
整体收购利弊
“中国工程机械企业去海外收购有一个特点，倾向于全资或控股收购。”罗兰贝格管理咨询公司大中华区副总裁、工程产品行业中心执行总监夷萍对《财经》记者说。
好处显而易见：能够获得标的企业的技术与渠道；风险则来自后期整合。目前中联重科整合CIFA成效尚可，但过程艰辛，其经验可供同行借鉴。
2008年，中联重科与弘毅投资、高盛、意大利曼达林基金组成“联合体”，以2.71亿欧元收购CIFA100%股权，其中中联重科占股60%。中联重科董事长詹纯新表示，和这些金融企业“捆绑在一起”，就是为了共担整合风险。
即便如此，有“并购王”之称的中联重科此后也并非一帆风顺。中联重科在完成收购后曾预测，CIFA在2008年－2012年的净利润将分别为2.51亿元、2.91亿元、3.78亿元、4.42亿元和5.17亿元。但现实情况是，CIFA被中联收购后一度陷入亏损境地，直到2011年才重新开始赢利。
国金证券机械行业研究员董亚光认为，以往的并购大多失败于整合，工程机械企业去海外不是收购产房和设备，而是技术与渠道。双方人员、文化等各个方面的整合至关重要。
美国科尔尼管理顾问公司全球副总裁及合伙人张天兵则提醒，中国企业要多进行“战略性收购”，而不要“驱动性收购”，“不要因为投行打了一个电话，说有一个收购机会，企业就去做了”。常年关注并购的张天兵认为，过去很多企业海外收购失败的重要原因就是收购前“准备工作不充分”，对收购的潜在风险知之甚少。
和多数行业不同，各国工程机械行业千差万别。
比如，意大利人希望挖掘机的机身更窄一些，而德国人则希望可以宽一些；意大利人对于泵车的实际承载能力不太关注，而德国人则要求严格，必须和其说明书上的承载吨数一致。另外，欧洲各个国家对于产品的使用习惯也不一样，中国通常拿平地机修路，德国人喜欢用平地机种田。这些差异意味着，要想尽快融入当地市场，最好选择并购一家当地企业。
超常发展之后
中国工程机械行业经过50多年的发展，目前已能生产18大类、4500多种规格型号的产品，全行业规模以上生产企业达1400多家，年销售额超过100亿元的有11家。“十一五”期间，行业销售收入年平均增长率超过28%，2010年达4367亿元，规模总量跃居世界首位。中国工程机械行业过去数年堪称“超常规发展”。
但三一重工、中联重科等国内龙头企业的综合实力，仍与卡特彼勒等全球行业巨头存在较大差距。2010年，卡特彼勒的全球收入达425.88亿美元，相当于徐工机械的4倍、三一重工的6倍、中联重科的8倍、柳工的14倍。
2010年以来，中国中央政府施行紧缩的财政政策，使国内工程机械行业在跨越式发展后掉头陷入低迷期。尽管2011年上半年11家主要工程机械类企业营业收入的增长仍高达54.51%，但现金流在变少。11家公司现金流共计为-26.34亿元，而2010年同期为56.13亿元。
在此背景下，不少企业为赢得客户，放弃可融资租赁和银行按揭的销售模式，竞相采用零首付销售方式。多家企业还一度陷入价格战之中。
中国工程机械行业会进入冬天吗？多位业内人士均认为，行业很难再有爆发性增长，但在多重积极因素的支撑下也不至于出现大的滑坡。例如“十二五”期间，中央对农村公路建设投资将超过2000亿元，民航业基础设施建设将达到4250亿元，未来十年的水利投资将达到4万亿元，未来五年保障房投资将超万亿元。庞大的基础设施投资规划意味着工程机械行业仍有广阔发展空间。
“我最最保守的估计，工程机械行业还有20年的好日子可以过，如果稍微乐观一点点，至少还有50年的好日子，如果再乐观一点，我要说这个行业就是个日不落行业。”向文波在收购普茨迈斯特的新闻发布会上称。
向及他的同行们认为，中国目前的城市化率仅相当于日本上世纪60年代的水平，日本在上世纪60年代-90年代期间极大地提升了城市化率，而小松也正是利用这段时间迅速发展壮大，“中国现在的情况和当年日本的情况很相似，并且我们国土面积更大，有可能诞生更多中国的小松”。
而对三一重工、中联重科等国内机械巨头而言，能够贴上“欧洲制造”的标签，无疑是打造“中国的小松”或“中国的卡特彼勒”过程中的重要一步。
